Резюме этой статьи：В этой статье на основе реальных примеров из практики мы рассмотрели, почему компания, имеющая стабильный опыт закупок на внутреннем рынке Японии, решила пересмотреть свою структуру закупок и частично перейти на закупки в Китае. В центре внимания находится не столько стоимость или конечные результаты, сколько процесс принятия решения: ощущение дискомфорта, возникшее после роста продаж, ограничения в переговорах и свободе действий, а также методы сравнительного анализа.
Введение
Среди клиентов, обращающихся в hubbuyer, есть не только те, кто только собирается начать закупки в Китае, но и
но и немало предпринимателей, которые уже несколько лет занимаются закупками в Японии.
Сегодня мы расскажем о клиенте, который изначально пользовался услугами японских поставщиков и имел стабильные показатели продаж, но
в конечном итоге принял решение частично перейти на закупки в Китае.
Важно отметить, что
・то, что закупки в Японии не были неудачными
・но и не было резкого перехода на закупки в Китае
.
В данной статье мы сосредоточимся на «процессе мышления на производственном уровне», который привел к решению о том, почему не стали продолжать закупки в Японии
, уделяя особое внимание «процессу мышления на местах», который привел к принятию этого решения.
Ситуация до консультации: закупки в Японии «проходили без проблем»
На момент обращения этот клиент уже находился в следующем положении:
・Постоянные закупки у оптовых компаний и производителей в Японии
・Стабильный ежемесячный объем продаж
・Отсутствие серьезных претензий и проблем со сроками поставки
・Внутренние рабочие процессы налажены
На первый взгляд можно было сказать, что у компании «не было особых проблем».
На самом деле, первоначальная просьба не была столь конкретной: «Мы хотим перейти на закупки из Китая».
Причина дискомфорта № 1: даже при росте выручки структура остается прежней
В ходе бесед клиенты неоднократно выражали следующее ощущение:
Несмотря на рост выручки, не было ощущения, что бизнес «двигается вперед».
Когда мы спросили подробнее,
・Даже при росте продаж условия закупок не меняются
・Даже при увеличении партии товара это редко отражается на себестоимости
・Практически нет возможности улучшить спецификации или упаковку
.
Хотя это не редкость при закупках в Японии, он, по его словам, испытывал дискомфорт от того, что объем прилагаемых усилий не пропорционален улучшению структуры.
Причина дискомфорта № 2: вы думаете, что ведете переговоры, а на самом деле просто слушаете объяснения
Еще одним важным моментом было ощущение неловкости в ходе переговоров.
・Почему именно такая цена?
・Почему можно выбрать только эти технические характеристики?
・Почему нельзя изменить условия?
Несмотря на то, что я задавал вопросы, в ответ я слышал только объяснения типа «такова политика производителя» или «мы работаем на этих условиях».
Больше, чем невозможность снизить цену, меня постепенно начинало напрягать ощущение, что я не могу проникнуть в суть дела.
Что подтолкнуло меня к тому, чтобы начать рассматривать возможность закупок в Китае
На данном этапе мы еще не пришли к выводу, что «закупки в Японии неудачны».
Скорее, клиент пришел к следующим выводам:
・В каких вопросах мы хотим иметь право принимать решения в будущем
・В каких вопросах компания хочет принимать решения самостоятельно
・Какие аспекты не хотелось бы оставлять «черным ящиком»
В результате этого анализа было решено, что структура, не позволяющая влиять на верхние звенья цепочки — производство, себестоимость и технические характеристики — может ограничить будущий рост.
Именно тогда закупки в Китае впервые стали рассматриваться в качестве «варианта для обсуждения».
Закупки в Китае = это не так уж и просто
Даже как представитель hubbuyer я на данном этапе не скажу, что «закупать в Китае проще».
В ходе реального рассмотрения вопроса
・Размер минимального заказа (MOQ)
・Стоимость образцов
・степень детализации при согласовании технических характеристик
・частота исправлений и переделок
и т. д., стало очевидно, что рабочая нагрузка явно увеличится.
Тем не менее, обсуждение продолжалось по следующим причинам:
・возможность обсуждать спецификации, разбивая их на отдельные элементы
・Видна структура затрат
・В зависимости от условий есть «возможность для изменений»
.
Переход осуществлялся поэтапно
Важно отметить, что этот клиент не прекратил закупки в Японии сразу.
Фактически,
・Закупки в Японии продолжаются
・Тестирование закупок в Китае только для части SKU
・Параллельное сравнение затрат, трудозатрат и рисков
.
Этот период длился более полугода. Это был период, предназначенный не для получения прибыли, а для оценки объема информации, необходимой для принятия решения, и разницы в усмотрении.
Причины, по которым мы перестали ориентироваться на закупки в Японии
В конечном итоге причина, по которой мы отказались от закупок в Японии в качестве основного направления, очевидна.
Дело не в том, хорошо это или плохо, а в различиях в структуре.
・Кто принимает окончательное решение?
・Где определяются затраты?
・Насколько можно вмешиваться в случае возникновения проблем
По этим трем пунктам закупки в Китае представляли собой «сложную, но понятную структуру».
Сами клиенты говорят, что предпочли вариант, который был сложен, но понятен, а не тот, который оставался непонятным, но которым можно было просто довериться.
Другая реальность, которая открылась после перехода на закупки в Китае
Конечно, переход на закупки в Китае повлек за собой и новые проблемы.
・Ответственность за ошибки в принятии решений ложится на нашу компанию
・Недостаточная проверка напрямую приводит к проблемам
・Самая большая опасность — это самоуспокоенность, которая наступает, когда привыкаешь к процессу
При закупках в Китае все риски, которые при закупках в Японии оставались скрытыми, становятся видимыми.
Однако это также «управляемые риски».
Вывод: суть переключения заключается в том, «где вы хотите принимать решение»
Из этого примера из практики становится ясно, что переход от закупок в Японии к закупкам в Китае — это не просто вопрос затрат.
Суть заключается в том,
・где вы хотите принимать решения
・до какой степени вы хотите контролировать ситуацию самостоятельно
・Какие процессы не следует превращать в «черный ящик»
— то есть выбор структуры бизнеса.
В hubbuyer мы уделяем больше внимания тому, чтобы создать условия, в которых вы сможете сделать выбор, понимая эту структуру, чем просто «рекомендовать» закупки в Китае.
Решение продолжать закупки в Японии или перейти на закупки в Китае — оба варианта могут быть правильными.
Важно то, принимаете ли вы обоснованное решение.
