أمثلة عملية على التحول من الشراء من اليابان إلى الشراء من الصين | عملية اتخاذ القرار التي ركزت على إعادة النظر في «الهيكل» وليس في الأرباح

مقدمة

من بين العملاء الذين يتشاورون مع HubBuyer، لا يقتصر الأمر على أولئك الذين يقولون «نريد أن نبدأ في الاستيراد من الصين»، بل

بل هناك عدد غير قليل من رجال الأعمال الذين قاموا بالفعل بشراء البضائع من اليابان لعدة سنوات.

ما نقدمه لكم هذه المرة هو مثال لعميل كان يستخدم في الأصل موردين محليين في اليابان، وكان يتمتع بسجل مبيعات مستقر،

إلى اتخاذ قرار بالانتقال جزئيًا إلى الاستيراد من الصين.

والأمر المهم في هذه الحالة هو أن

・أن الاستيراد من اليابان لم يكن فاشلاً

・ولم يتم التحول إلى الشراء من الصين فجأة

.

في هذا المقال، سنركز على "عملية التفكير الميدانية" التي أدت إلى اتخاذ هذا القرار

مع التركيز على "عملية التفكير الميدانية" التي أدت إلى اتخاذ هذا القرار.

الوضع قبل الاستشارة: كان الشراء من اليابان «يسير دون مشاكل»

في وقت الاستشارة، كان هذا العميل في الحالة التالية بالفعل.

・يستمر في الشراء من تجار الجملة والمصنعين داخل اليابان

・مبيعات شهرية مستقرة

・لا توجد شكاوى كبيرة أو مشاكل في مواعيد التسليم

・تم تأسيس العمليات الداخلية للشركة

يمكن القول إن الوضع الظاهري كان "لا يوجد مشكلة خاصة".

في الواقع، لم يكن موضوع الاستشارة الأولي واضحًا، حيث لم يكن "رغبة في التحول إلى الشراء من الصين".

سبب الشعور بالغرابة (1): حتى مع ارتفاع المبيعات، لا تتغير البنية

خلال المقابلات التي أجريناها، كان هناك شعور تكرر ذكره العملاء، وهو ما يلي:

على الرغم من ارتفاع المبيعات، إلا أنه لا يشعر بأن الأعمال "تتقدم إلى الأمام".

وعند الاستفسار بالتفصيل،

・لا تتغير شروط الشراء حتى مع زيادة المبيعات

・صعوبة انعكاس زيادة الكمية على التكلفة

・لا يوجد مجال كبير لتحسين المواصفات أو العبوات

وقد استمرت هذه الحالة.

وهذا أمر شائع في عمليات الشراء من اليابان، لكنهم كانوا يشعرون بعدم الارتياح لأن الجهد المبذول لا يتناسب مع التحسينات الهيكلية.

سبب الشعور بالغرابة (2): تظن أنك تتفاوض، لكنك في الحقيقة «تستمع إلى الشرح فحسب»

ومن الأمور المهمة الأخرى التي لفتت انتباهي هو الشعور بالغرابة الذي انتابني بشأن المفاوضات.

・لماذا هذا السعر؟

・لماذا لا يمكن اختيار سوى هذه المواصفات؟

・لماذا لا يمكن تغيير الشروط؟

على الرغم من طرح الأسئلة، إلا أن الإجابات التي أتتني كانت مجرد تفسيرات مثل "هذه هي سياسة الشركة المصنعة" و"نحن نعمل وفقًا لهذه الشروط".

أكثر من عدم القدرة على خفض السعر بحد ذاته، كان الشعور بعدم القدرة على التعمق في تفاصيل الهيكل يسبب لي ضغطًا نفسيًا متزايدًا.

السبب الذي دفعني إلى التفكير في الشراء من الصين

في هذه المرحلة، لم نصل بعد إلى استنتاج مفاده أن «عمليات الشراء من اليابان سيئة».

بل ما توصل إليه العميل هو النقاط التالية:

・أين يريدون أن يكون لديهم سلطة تقديرية في المستقبل

・ما هي المجالات التي يرغبون في أن يكونوا قادرين على اتخاذ القرارات بشأنها بأنفسهم؟

・ما هي الأجزاء التي لا يريدون تركها كصندوق أسود

ونتيجة لهذا الترتيب، تم التوصل إلى أن الهيكل الذي لا يسمح بالتدخل في المراحل الأولية من التصنيع والتكلفة والمواصفات قد يحد من النمو في المستقبل.

وعندها فقط، ظهرت فكرة الشراء من الصين كـ"خيار قيد الدراسة".

لم يكن الأمر كما توقعت: أن الشراء من الصين سيصبح أسهل

بصفتنا شركة HubBuyer، لن نقول في هذه المرحلة إن «الشراء من الصين أسهل».

أثناء المضي قدماً في الدراسة الفعلية،

・حجم الحد الأدنى للطلب

・تكلفة العينات

・دقة التحقق من المواصفات

・عدد التعديلات وإعادة العمل

وغيرها، أصبح من الواضح أن العبء العملي سيزداد.

ومع ذلك، استمرت الدراسة للأسباب التالية:

・إمكانية مناقشة المواصفات بعد تقسيمها إلى عناصر

・وضوح هيكل التكلفة

・وجود "مجال للتغيير" حسب الظروف

لأننا رأينا قيمة في هذه النقاط.

تم التبديل على مراحل

المهم هنا هو أن هذا العميل لم يتوقف عن الشراء من اليابان دفعة واحدة.

والطريقة الفعلية التي اتبعها هي:

・استمرار الشراء من اليابان

・اختبار الشراء من الصين لعدد محدود من SKU

・مقارنة التكلفة والوقت والمخاطر بالتوازي

.

استمرت هذه الفترة لأكثر من ستة أشهر تقريبًا. لم تكن هذه الفترة مخصصة لتحقيق الأرباح، بل كانت فترة لتقييم كمية المعلومات اللازمة لاتخاذ القرار والتمييز بين الخيارات المتاحة.

الأسباب التي دفعتنا إلى التخلي عن الاستيراد من اليابان كمحور رئيسي

في النهاية، كان السبب وراء استبعاد الشراء من اليابان من محور العمل واضحًا.

لم يكن الأمر مسألة صواب أو خطأ، بل كان اختلافاً في البنية.

・من الذي يتخذ القرار النهائي؟

・أين يتم تحديد التكلفة؟

・إلى أي مدى يمكن التدخل عند حدوث مشاكل

فيما يتعلق بهذه النقاط الثلاث، كان الشراء من الصين "هيكلًا صعبًا، لكنه يمكن فهمه".

وقد ذكر العملاء أنفسهم أنهم اختاروا الخيار الذي يفهمونه رغم صعوبته، بدلاً من الاستمرار في ترك الأمر دون فهم.

الحقيقة الأخرى التي اتضحت بعد التحول إلى الاستيراد من الصين

وبالطبع، أدى التحول إلى الشراء من الصين إلى ظهور تحديات جديدة.

・تقع مسؤولية الأخطاء في اتخاذ القرار على عاتق الشركة

・يؤدي عدم التأكد الكافي إلى مشاكل مباشرة

・التراخي عند التعود على الأمر هو أخطر ما يكون

ففي حين أن المخاطر التي كانت يتم استيعابها عند الشراء من اليابان تصبح جميعها واضحة للعيان عند الشراء من الصين.

ومع ذلك، فإن هذه المخاطر هي أيضًا "مخاطر يمكن التحكم فيها".

خلاصة القول: جوهر التبديل هو «أين تريد أن تتخذ قرارك»

ما يتضح من هذه الحالة العملية هو أن الانتقال من الشراء من اليابان إلى الشراء من الصين ليس مسألة تكلفة.

الجوهر هو

・أين تريد اتخاذ القرار

・إلى أي مدى تريد شركتك أن تكون على دراية بالأمور

・ما هي المجالات التي لا نريد أن تكون "صندوقًا أسود"

، أي اختيار هيكل العمل.

في HubBuyer، نركز على تهيئة الظروف التي تسمح بالاختيار بعد فهم الهيكل، بدلاً من مجرد "التوصية" بالشراء من الصين.

سواء كان قرار الاستمرار في الشراء من اليابان أو الانتقال إلى الشراء من الصين، كلاهما يمكن أن يكون القرار الصحيح.

المهم هو ما إذا كان القرار الذي اتخذته قابلاً للتفسير أم لا.