从日本采购转向中国采购的实例｜重新审视“结构”而非利润的决策过程

前言

在向HubBuyer咨询的客户中，不仅有“打算开始从中国采购”的人，

也不乏已有数年日本采购经验的企业主。



本次要介绍的案例，是一位原本使用日本国内供应商、拥有稳定销售业绩的客户，

最终决定将部分采购转向中国的案例。



本案例的关键在于，


・并非日本采购失败

・也并非突然转为从中国采购


这一点。



本文将重点梳理

并重点梳理做出这一判断前的“现场思考过程”。



咨询前的状况：从日本采购“一直进展顺利”

在咨询时，该客户已处于以下状态。



・持续从日本国内的批发商和制造商处进货


・月销售额稳定


・未发生重大投诉或交货期纠纷


・公司内部运营体系已建立



从表面上看，可以说处于“没有特别困扰”的状态。



实际上，最初的咨询内容也并非“希望转为从中国采购”这样明确的诉求。



违和感的真相①：即使销售额增长，结构却未改变

在深入沟通的过程中，客户反复提到的是以下这种感受：


虽然销售额在增长，但作为一项事业，却感觉不到“在向前发展”。



进一步询问后得知，


・即使销售额增加，进货条件却没有改变


・即使增加批量，也很难反映在成本上


・产品规格和包装几乎没有改进空间


这种状况一直持续着。



虽然这在日本采购中并不罕见，但据说对方对“付出的努力与结构改善不成正比”这一点感到颇为不解。


不适感的真相②：自以为在谈判，其实只是“在听对方解释”

另一个重要原因，是对谈判过程感到不适。


・为什么是这个价格？


・为什么只能选择这个规格


・为什么不能更改条件



虽然提出了这些疑问，但得到的回答却只有“这是厂商的政策”“我们公司就是按这个条件操作的”之类的解释。



比起无法降价这一点，那种无法触及核心问题的感觉，正逐渐成为一种压力。


开始考虑从中国采购的契机

在现阶段，我们并未得出“日本采购有问题”的结论。



相反，客户梳理出的重点在于以下几点：



・今后希望在哪些方面拥有自主决策权


・希望在哪些方面能够由公司自主决策


・哪些环节不希望继续作为“黑箱”



经过梳理，客户判断出当前无法参与制造、成本及规格等上游环节的结构，可能会限制未来的增长。



正因如此，从中国采购才首次作为“探讨选项”浮出水面。


从中国采购＝并不像想象中那么轻松

即使作为HubBuyer，我们也不会在这个阶段告诉您“从中国采购更简单”。



在实际推进考察的过程中，


・最低起订量（MOQ）


・样品成本


・规格确认的细致程度


・修改与返工的频次



等，可以预见实际工作负担将明显增加。




尽管如此，我们仍继续探讨的原因在于：


・能够将规格分解为要素进行讨论


・成本结构清晰可见


・根据条件存在“调整余地”


这些方面被认为具有价值。



过渡是分阶段进行的

重要的是，这位客户并不是一下子就停止了从日本采购。



实际的操作方式是：


・继续从日本采购


・仅对部分SKU进行中国采购测试


・同时比较成本、工时和风险


。



这一阶段持续了半年以上。这并非为了追求利润，而是为了辨别判断所需的信息量与决策自主权的差异。


将日本采购从核心业务中剔除的原因

最终，将日本采购从主轴中移除的理由很明确。


这并非好坏的问题，而是结构上的差异。


・谁在做出最终决策


・成本是在哪里决定的


・出现问题时能介入到什么程度



在这三点上，中国采购虽然“难度较大，但属于可掌控的结构”。



客户也表示，与其在不明就里的情况下继续全权委托，不如选择虽然费力但能掌握全貌的方式。


转向中国采购后所看到的另一种现实

当然，转为从中国采购也带来了新的挑战。


・判断失误的责任将由本公司承担


・确认不周会直接引发纠纷


・习惯后的松懈最为危险



在从日本采购时被吸收的风险，在从中国采购时会全部显现出来。



不过，这也属于“可控风险”。


总结：切换的本质在于“想要在哪里做出判断”

从这个客户案例中可以看出，从日本采购转向中国采购，本质上并非成本问题。



其本质在于，


・希望在何处进行决策


・希望在多大程度上掌握内部情况


・哪些环节不作为“黑箱”


这本质上是关于业务结构的选择。




在HubBuyer，我们与其“推荐”从中国采购，不如更重视帮助客户在理解这一结构的基础上，使其能够自主做出选择。



无论是决定继续在日本采购，还是决定转向中国采购，两者都可能成为正确的选择。



关键在于，这一决策是否能够合理解释。