Idea errónea n.º 1: «Seguro que lo entenderá sin que se lo diga».
En Japón, la comunicación se basa en saber leer el ambiente, intuir las cosas y compartir supuestos.
Entre personas que han convivido durante años en el mismo ámbito cultural, es frecuente que se transmitan las intenciones sin necesidad de entrar en detalles.
Sin embargo, en el ámbito de las compras en China, esta premisa no se aplica prácticamente en absoluto.
Por ejemplo:
・Este acabado no es aceptable en Japón
・A este nivel no se vende
・Esto debería estar, por supuesto, en orden
Para los japoneses, estas son «condiciones que no hace falta mencionar».
Sin embargo, para las fábricas chinas, las condiciones que no se expresan verbalmente equivalen a condiciones inexistentes.
Los criterios de decisión de la fábrica son muy sencillos.
Si no se ha indicado = no hay problema, se puede seguir adelante con el trabajo
Como resultado, surgen valoraciones que no coinciden: la parte japonesa considera que «no entra dentro del sentido común», mientras que la fábrica considera que «se ha seguido la instrucción».
No se trata de una cuestión de capacidad.
Es un error de diseño debido a que no se comparten los supuestos previos.
Idea errónea n.º 2: «Si la muestra es buena, la producción en serie será igual».
Esta es la causa de fracaso más frecuente y con mayores consecuencias en las compras en China.
En muchos casos, las muestras
・Están a cargo de trabajadores experimentados
・Se fabrican con esmero y sin prisas
・sin tener en cuenta la rentabilidad
.
En otras palabras, las muestras son «obras de promoción» para la fábrica.
Por otro lado, la producción en serie es algo totalmente distinto.
・Líneas dedicadas exclusivamente a la producción en serie
・Varios operarios
・Niveles de experiencia dispares
・Se da prioridad a la eficiencia y la rapidez
Los japoneses tienden a pensar que «como se trata de la misma fábrica, debería salir lo mismo», pero en las fábricas chinas es muy habitual que cambien los responsables de las muestras, las líneas de producción en serie y los trabajadores.
Si uno se conforma con la comprobación de las muestras y sigue adelante sin concretar las condiciones de la producción en serie (materiales, procesos, inspección), el deterioro de la calidad es inevitable.
Idea errónea n.º 3: «Si hay un contrato o un pliego de condiciones, se respetarán».
En Japón, existe una fuerte percepción de que un contrato es un compromiso absoluto y que las especificaciones técnicas deben cumplirse al pie de la letra.
Sin embargo, en la realidad de las compras en China, son frecuentes las situaciones en las que se da prioridad a la decisión in situ sobre los documentos.
Los aspectos que suelen plantear más problemas son:
・Expresiones ambiguas
・Las instrucciones sin cifras
・Palabras subjetivas
.
Por ejemplo, «fijarlo bien», «en un lugar discreto» o «alinearlo lo mejor posible»
. Aunque estas expresiones se entienden en Japón, en la práctica dejan margen para interpretaciones convenientes.
Lo importante no es si está escrito o no, sino cómo se entiende.
Aunque haya un pliego de condiciones, no sirve de nada si las interpretaciones difieren.
Idea errónea n.º 4: «Si he conseguido negociar un precio más bajo, he salido ganando».
Los japoneses tienden a sentir que «han ganado» o que «lo han hecho bien» cuando consiguen negociar una rebaja.
Sin embargo, en las compras en China, los precios excesivamente bajos se recuperan inevitablemente de otra forma.
Las medidas que suelen tomar las fábricas son:
・Reducir la calidad de los materiales
・Omitir parte del proceso
・Simplificar el control de calidad
No es raro que esto se haga sin previo aviso.
El resultado es un «producto barato, pero que no se vende».
Aunque se piense que se ha ganado la negociación del precio, en realidad se está perdiendo en cuanto al producto.
Idea errónea n.º 5: «Que se informe del progreso significa que se está gestionando bien»
・Fotos del proceso
・Vídeos
・Mensaje del tipo «Todo va bien»
Cuando reciben todo esto, los japoneses tienden a pensar que «todo está bajo control».
Sin embargo, en realidad,
・¿De qué fase del proceso es la foto?
・¿Quién lo ha evaluado?
・¿Cuáles son los criterios de aprobación o rechazo?
, se trata simplemente de un informe, no de un control.
El verdadero problema sale a la luz una vez finalizado el trabajo.
En ese momento,
・no se pueden hacer correcciones
・Los costes se disparan
・No se podrá cumplir con el plazo de entrega
.
Idea errónea n.º 6: «Los problemas son algo excepcional»
En Japón, existe una cultura de diseño basada en la premisa de que «no se producirán problemas».
Sin embargo, cuando se trata de compras en China, hay que diseñar partiendo de la premisa de que sí se producirán problemas.
・Siempre habrá un cierto número de productos defectuosos
・Es posible que se produzcan retrasos en los plazos de entrega
・Se producirán diferencias de interpretación
Partiendo de estas premisas,
・¿cómo se pueden prevenir?
・Cómo detectarlos rápidamente
・¿Cómo se corrige?
; de lo contrario, un solo error puede acarrear grandes pérdidas.
Idea errónea n.º 7: «El comercio directo implica que la fábrica asume la responsabilidad»
Cuando se trata de una relación comercial directa, los japoneses tienden a esperar, sin darse cuenta, que «la fábrica se encargue de todo».
Sin embargo, la realidad es todo lo contrario.
El trato directo es una forma de negocio en la que uno asume toda la responsabilidad de la gestión.
・Control de calidad
・Gestión de procesos
・Criterios de inspección
・Gestión de incidencias
Si se empieza sin comprender estos aspectos, el resultado será que «lo que se suponía que iba a salir más barato, acabará saliendo más caro».
¿Por qué los japoneses son tan propensos a caer en esto?
Los japoneses,
・Corteses
・serios
・Cumplidores
.
Sin embargo, en el ámbito de las compras en China, esas virtudes pueden resultar contraproducentes al no expresar verbalmente las condiciones previas.
«Solo hacemos lo que es habitual» o «en Japón es algo normal»: esta mentalidad es precisamente el mayor riesgo.
Los aspectos que HubBuyer tiene en cuenta
En HubBuyer, consideramos que el abastecimiento en China no es una «cuestión de precios», sino una cuestión de diseño y gestión.
・Expresar los estándares japoneses en términos concretos
・Analizar las muestras pensando en la producción en serie
・Organizar los procesos partiendo de la premisa de que pueden surgir problemas
・Inspeccionar las instalaciones desde una perspectiva externa
De este modo, podemos transformar el abastecimiento en China de algo «que da miedo» a un sistema reproducible.
Resumen
Los problemas con las compras en China no se deben tanto a la falta de conocimientos como a las ideas preconcebidas.
・Seguro que lo entenderán
・Seguro que la calidad es la misma
・Si ha bajado de precio, es un éxito
Cuando dejemos de lado estos errores de juicio típicos de los japoneses, el abastecimiento en China se convertirá por fin en un recurso útil.
El abastecimiento en China no es algo que se haga por intuición.
Hay que planificarlo y gestionarlo.
No equivocarse en ese primer paso es el atajo más seguro para no fracasar.
Por último, las ventajas de utilizar HubBuyer
Como hemos visto hasta ahora, los problemas con los suministros procedentes de China no se deben tanto a la «selección de la fábrica» como a la falta de diseño, gestión y comprensión mutua de los requisitos previos.
El mayor valor que aporta HubBuyer no es el simple hecho de «actuar como intermediario en la compra».
Consiste en poder avanzar habiendo eliminado desde el principio los puntos en los que los japoneses suelen caer en errores.
① «Verbalizar» los estándares japoneses en lugar de basarse en «intuiciones»
«Esto no vale», «en Japón no se vendería»
Organizamos estas percepciones en forma de cifras, fotografías y ejemplos de lo que no se debe hacer.
Por eso, no partimos de la premisa de que «se debería entender sin necesidad de decirlo».
② Comprobar desde la fase de muestras con la «producción en serie» como objetivo
No consideramos la muestra como el «producto final», sino como una prueba para ver si se puede reproducir en la producción en serie.
De este modo, se evitan los fracasos en los que «solo la muestra es buena».
③ Gestionar partiendo de la base de las «decisiones invisibles» de la fábrica
Diseñamos los procesos y las condiciones partiendo de la premisa de que la fábrica da prioridad al coste, la eficiencia y las decisiones tomadas in situ.
De este modo, se reduce la probabilidad de que se produzcan cambios arbitrarios en las especificaciones o una disminución de la calidad.
④ Nos situamos en una posición que nos permite observar el lugar de trabajo como terceros
Algo difícil de lograr en las relaciones comerciales directas:
・tomar decisiones de corrección con serenidad
・Negociaciones no influidas por las emociones
・Propuestas de modificación realistas
.
⑤ Preparar una «vía de escape» partiendo de la premisa de que surgirán problemas
・¿En qué puntos es más probable que surjan discrepancias?
・¿En qué momento hay que detenerlo?
・En qué fase se puede corregir
.
Por eso, contamos con una estructura que evita que se produzcan «errores irreparables».
Lo que determina el éxito o el fracaso de las compras en China no es la calidad de la fábrica.
El punto de inflexión más importante es si se pueden eliminar desde el principio los errores de juicio que suelen cometer los japoneses.
La ventaja de utilizar HubBuyer no radica en que «sea más fácil», sino en que permite avanzar con una estructura que evita los errores.
Si desea que el abastecimiento en China no se base en la intuición o la buena fe, sino en un sistema reproducible, esa diferencia se reflejará sin duda en el resultado final.
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